Павел Безручко: Дефицит будущего

Посты этой направленности я писал в середине 2022 года.
Сейчас мы с очевидностью имеем очередной виток неопределенности. Поэтому вспоминаем матчасть. И работаем дальше )

Человеку психологически нужно не столько «знать будущее», сколько иметь рабочую модель мира: что от чего зависит, чего ожидать, как его действия влияют на результат. Когда модель мира не работает (ситуация перестает быть прогнозируемой), мозг воспринимает это как угрозу

1.Растет тревога. Настороженность, зацикленность на тревожных мыслях, невозможность расслабиться. Постоянная тревога приводит к выгоранию, отсутствию энергии
 
2.Снижается ощущения контроля. В пределе – выученная беспомощность. Человек перестает действовать даже там, где осмысленные действия возможны
 
3.Нарушается обучение на опыте. Человек перестает понимать, что сработало или не сработало, где было правильно, а где ошибка, что повторять и чего избегать
 
4.Растет потребность в простых объяснениях сложности и уязвимость к популизму - зависимость от авторитетов и «сильных лидеров».
 
5.Поведение становится полярным - либо излишне пассивным (откладывание необходимых действий, избегание ответственности и рисков, аналитический паралич), либо напротив – импульсивным «сгорел сарай, гори и хата» (действие без анализа)

Что может делать человек:

1.«Кислородную маску вначале на себя» - использовать личные опоры. Сон, спорт, еда, секс, режим, подпитывающее социальное окружение, творческие задачи, позитивные личные ритуалы (повторяющиеся действия). На самом деле, все, что угодно питающее тебя. Когда есть энергия – можешь ей поделиться. Когда нет – не можешь
 
2.Перейти от одного плана к сценариям. В любой ситуации возможны как минимум два – позитивный и негативный. Сценарное мышление снижает тревогу, потому что человек перестает быть заложником одного прогноза и его «сбычи». Важные вопросы – какие измеримые критерии для каждого сценария? Какие ранние признаки покажут, что переходим к другому сценарию? И - что я буду делать в каждом сценарии (и что я могу сделать сейчас для подготовки)? В сценарной логике особенно важно – доходить до фактов, а не опираться на панические ощущения (пример – «продажи рушатся!» / «продажи в этом месяце упали на 3%»).
 
3.Фокусироваться на работе в зоне контроля. Делать должное, приносить пользу, получать результат, радоваться ему. Совершая ошибки из за неопределенности – относиться к ним более снисходительно, чем в стабильной ситуации. Лучше сделать неидеально и вовремя, чем идеально, но никогда
 
4.Отрефлексировать, как ты пережил прежние кризисы, какие уроки извлек, что повторил бы и что бы изменил, сделал по-другому. Полезно про это написать эссе на 1-2 страницы. Можно также обдумать пример других, кто пережил прежние кризисы эффективнее или проще, чем вы. Можно прочитать «Антихрупкость» Талеба (или как минимум развернутое ИИ – резюме), и обдумать – как использовать идеи из этой книги для себя и своей организации.
 
5.Идея со звездочкой – полюбить борьбу с трудностями, сопутствующими неопределенности и кризису. Поймать в этом процессе азарт, адреналин, увидеть в этой борьбе смысл. Принять установку «найдем решение и обязательно победим!»

Что полезно делать по отношению к другим (помимо вышеперечисленного)

6. Давать людям понятные ориентиры, насколько это возможно. Что сейчас главное, какие приоритеты ключевые, что считается хорошей и плохой работой, какие решения уже приняты, какие вопросы пока открыты. Это тема для регулярной коммуникации
 
7. Честно обозначать неопределенность. Руководители часто боятся сказать «мы не знаем». Но сотрудники обычно чувствуют неопределенность и без этого. Если руководство делает вид, что все под контролем, доверие падает. Лучше говорить честно: «Вот что мы знаем. Вот чего пока не знаем. Вот когда вернемся с обновлением. Вот какие критерии будем использовать для решения». Это лучше, чем искусственная уверенность.
 
Я сознательно не пишу здесь о том, чтобы резать расходы, создавать резервы, или напротив – использовать кризисные периоды для смелых экспериментов, приобретения подешевевших активов или поглощений конкурентов. Эти подходы лидеры каждой организации должны выбирать с учетом своей ситуации – надев вначале «кислородную маску на себя»